Łukasz Pawłowski: Kto pana zdaniem odpowiada za to, co stało w Szlachetnej Paczce? Kiedy przeczytał pan tekst w Onecie, jaka była pana reakcja? 

Piotr Voelkel: Sytuację znam tylko z doniesień medialnych i byłbym nieuczciwy, gdybym o niej mówił. To tak, jakby powiedzieć: „filmu nie widziałem, ale recenzję napiszę”. Nie tędy droga.

Ale z obserwacji życiowych, widzę, że bardzo często, kiedy robimy coś ważnego, idziemy złym tropem, stosując zasadę „cel uświęca środki”. To jest jedna z możliwych przyczyn sytuacji w Stowarzyszeniu Wiosna. Wydawało im się, że robią rzeczy tak wspaniałe, że „ofiary” mogły być w ten proces wkalkulowane.

ŁP: Tak się powinno zarządzać ludźmi?

Zarządzanie nie jest wyłącznie kwestią wyboru lidera. Zupełnie inaczej pracuję w komforcie, nad strategią Uniwersytetu SWPS, kiedy przy stole mam piętnastu humanistów z różnych dziedzin, a połowa z nich to profesorowie, a inaczej, kiedy chcę wydobyć z rozbitego auta uwięzionego kierowcę i istnieje ryzyko wybuchu wyciekającej benzyny, a potrzebni do pomocy ludzie są w szoku i bezradni. Inaczej, kiedy muszę zmobilizować mało zaangażowanych, obcych pracowników teatru, w którym wieczorem mamy zagrać mój spektakl, a inaczej oddanych mi partnerów, którzy są dumni z tego, co wspólnie robimy. Ci ludzie są w różnym stopniu przygotowani do tego, żeby współuczestniczyć w projekcie i wziąć współodpowiedzialność za jego efekty.

Albo oczekują lidera, który jest otwarty na cudze poglądy, pobudza innych do wypowiedzi, wciąga w podejmowanie wspólnych decyzji, albo potrzebują szefa, który mówi, co i jak należy zrobić, i bierze za wszystko odpowiedzialność.

Rośnie świadomość pracowników. Wielu z nich nie chce przychodzić do pracy tylko po to, żeby właściciel się bogacił. I wybierają firmy, w których mogą znaleźć głębszy sens, czuć się pożyteczni, mieć z właścicielem wspólne wartości. | Piotr Voelkel

ŁP: Czy to oznacza, że coś takiego jak mobbing nie istnieje, ponieważ każdy chce odmiennego traktowania – jedni otwartości, a inni pełnej kontroli?

Mobbing istnieje, jest czymś złym i powinien być piętnowany. Prawdą jest jednak to, że są różne sposoby zarządzania i różni pracownicy.

ŁP: To znaczy?

Inaczej zachowywałem się w klubie studenckim, w którym pracowałem tylko z woluntariuszami, a zespół musiałem budować na entuzjazmie, a inaczej w fabryce, gdzie „na produkcji” miałem fryzjerów, ślusarzy, szklarzy czy inne osoby, które wspólnie miały produkować meble. Oni oczekiwali, nie powiem, że brutalnych, ale na pewno stanowczych wytycznych. Cenili mnie za to, że miałem twardą rękę, a jak próbowałem w pewnych sytuacjach być bardziej elastyczny, to w ich oczach widziałem zaskoczenie.

ŁP: Co to znaczy „twardą rękę”?

Na przykład w czasie przełomu między PRL a kapitalizmem – kiedy wielu pracowników przychodzących z państwowych zakładów było przyzwyczajonych do tego, że wszyscy trochę podkradają. Bo to państwowe, czyli niczyje – można wziąć. Potrzebowali w domu, to brali albo sprzedawali pod bramą zakładu. Złodziei wyrzucałem bez litości, a pozostali, uczciwi pracownicy to doceniali. Byłem stanowczy, mimo że istniał wtedy rynek pracownika.

Jakub Bodziony: Niektórzy twierdzą, że obecnie mamy „rynek pracownika” – ale na początku lat 90…?

Wówczas też brakowało dobrych rąk do pracy. Wiele państwowych firm miało ogromne zatrudnienie. Królował pogląd „czy się stoi, czy się leży, dwa tysiące się należy”. My wygrywaliśmy dlatego, że płaciliśmy o wiele więcej. Mogłem sobie pozwolić na zwolnienia i przyspieszony kurs dyscypliny pracy. Lepsi pracownicy doceniali te wysiłki. Chcieli widzieć we mnie silnego faceta, który może wiele, ale i bywało, że oczekiwali też wsparcia w swoich osobistych, rodzinnych kłopotach.

JB: To znaczy?

Na przykład, kiedy chorowało ich dziecko i nie mogli dopchać się do lekarza, oczekiwali, że zadzwonię gdzie trzeba, otworzę drzwi gabinetu. I oczywiście to robiłem. Potrzebowali zaradnego faceta, który umie rozwiązać wszystkie problemy, ale też przyjmowali, że będę stanowczy, surowy. Cenili to, bo mieli przekonanie, że taki szef wie, dokąd idzie. Czuli się bezpiecznie. Widzieli też moje wcześniejsze doświadczenie z lat 80., kiedy zaczynałem eksportować do Niemiec drewniane zabawki i dzięki temu rozumiałem, jak funkcjonuje kapitalizm, który zaczynaliśmy budować w Polsce.

JB: A pozostali nie rozumieli?

Ludzie, którzy często przychodzili na kierownicze stanowiska, zazwyczaj byli wychowani w socjalistycznych firmach, gdzie panowały zupełnie inne reguły. Musieli się oduczyć tego, że „o godzinie piętnastej wychodzimy” – bo tu pracujemy, aż skończymy. Nie musiałem używać brutalnych narzędzi, żeby mnie słuchali, bo szanowali moją wiedzę i doświadczenie. Bardziej ich niepokoiło, kiedy ja nie byłem czegoś pewny i pytałem ich o zdanie. Wtedy w ich oczach widziałem lęk.

JB: Definicja mobbingu powinna zatem różnić się w zależności od osoby, czasu i miejsca pracy?

Z całą pewnością to, co było do przyjęcia w feudalizmie, dziś jest niewyobrażalne. Ale z doświadczenia wiem, że część ludzi wykonuje swoją pracę rzetelnie tylko wtedy, kiedy boi się konsekwencji.

JB: To się nie zmienia?

Na pewno rośnie świadomość pracowników. Wielu z nich nie chce przychodzić do pracy tylko po to, żeby właściciel się bogacił. I wybierają firmy, w których mogą znaleźć głębszy sens, czuć się pożyteczni, mieć z właścicielem wspólne wartości.

Tak na przykład dzieje się w Vox, odkąd zarządza nim mój syn. Wytworzył z pracownikami inne relacje, trochę na skutek tego, że firmę znał mniej niż ja [Piotr Wit zarządza spółką Vox od 2013 roku – przyp. red]. Większość pracowników wiedziała o firmie dużo więcej niż on. Musiał więc słuchać ludzi, wspólnie z nimi podejmować decyzje. Dla części osób ta zmiana okazała się trudna do zaakceptowania – i dlatego odeszli – ale większość się bardzo rozwinęła.

[promobox_artykul link=”https://kulturaliberalna.pl/2018/10/02/santorski-wywiad-pawlowski-stryczek-mobbing-zarzadzanie/” txt1=”Czytaj również rozmowę z Jackiem Santorskim ” txt2=”Szlachetna Paczka? To norma – ale tak jak próchnica jest „normą””]

ŁP: Pana zdaniem w latach 90. pracownicy wymagali sztywnej i jasnej hierarchii, a dziś chcą podejścia bardziej równościowego?

Zmiana mentalności polega przede wszystkim na tym, że ludzie zaczynają wierzyć w siebie. Podstawą zachowań pracowników i liderów jest to, jak sobie radzimy z lękiem. Jeżeli ktoś był wychowywany pod presją, bity w dzieciństwie, mobilizowany do nauki strachem, to albo będzie szukał szefa, który jest autorytarny i daje mu złudne poczucie bezpieczeństwa, albo sam będzie liderem, który nie chce zarządzać ludźmi demokratycznie.

Taki szef nie pozwoli na awans ludzi lepszych od siebie, bo stanowią zagrożenie. Ten model zarządzania zmierza w kierunku dyktatury, która jest oparta z jednej strony na strachu przed lepszymi, a z drugiej na pogardzie dla tych, którzy są pod nami. Nienawidzimy „elit” i pogardzamy „masami”.

JB: I ktoś może chcieć pracować w tak zarządzanej firmie?

Tak, ponieważ ich dojmującym uczuciem jest lęk przed przyszłością. Autorytarny szef daje poczucie bezpieczeństwa.

Mamy zły system edukacyjny – w szkołach uczniów ciągle mobilizuje się nie przez pozytywne komunikaty, tylko przez straszenie: nie zdasz, nie przejdziesz, będziesz nikim. Mało polskich firm to rozpoznawalne na świecie marki. Nasza innowacyjność to zwykle zaradność. | Piotr Voelkel

JB: Pana podejście do przywództwa też się zmienia. Na początku mówił pan, że był liderem, który brał ryzyko i odpowiedzialność na siebie, a później pan złagodniał. Jak uczył się pan zarządzania?

Najwięcej nauczyłem się na studiach, kiedy byłem szefem klubów studenckich albo organizowałem rozmaite festiwale. To było środowisko ludzi mi równych i autorytaryzm nie wchodził w rachubę. Nie umiem powiedzieć dlaczego, ale chętnie godzili się z tym, że to ja zacząłem przydzielać im zadania. Moim zdaniem władza leży na ziemi i ten ją ma, kto po nią sięgnie.

JB: A później?

Po studiach pracowałem jako szef techniczny w teatrze. Występowaliśmy w całej Europie. Było bardzo różnie, wobec jednych ekip byłem brutalny, a wobec innych – liberalny. To nie zależało tylko od mojego nastroju, ale od tego, jaka metoda działała. Brutalnym zdarzało mi się być na przykład w teatrze, gdzie pracownikami technicznymi byli więźniowie, którzy swoją hierarchię zbudowali na tym, że największy osiłek rządził całą ekipą. Żeby on uznał mnie za swojego szefa, musiałem go przy śniadaniu pokonać „na rękę”.

ŁP: Dosłownie?

Tak! Wyzwał mnie i zaskoczony przegrał. Wszyscy jego kumple spojrzeli na mnie z podziwem i od tego momentu wykonywali moje polecenia, a on był potulny.

JB: Ale jak pan jechał do Niemiec, to tam model zarządzania był inny.

Niemcy patrzyli na nas z góry, podejrzliwie – jako na tych, którzy przyjechali z komuny. A do tego miałem 24 lata, więc z ich perspektywy byłem gówniarzem. Bardzo mi pomagało, gdy przy okazji jakiegoś papierosa wspomniałem, że skończyłem politechnikę. Nabrali do mnie szacunku i nawiązywaliśmy kontakt. Dobry przywódca szybko musi wyczuć, z kim pracuje i jakich powinien użyć narzędzi.

JB: To znaczy?

Czy lepiej jest przytulić, czy zakląć.

JB: Po aferze związanej ze Szlachetną Paczką pojawiło się wiele informacji na temat tego, że mobbing jest powszechny w polskiej kulturze zarządzania. Czy pan się z tym zgadza?

Nie znam wielu polskich firm od podszewki. Czasami widzę zachowania szefów, którzy popisują się poniewieraniem pracowników. Współczuję im, bo domyślam się, że to efekt słabości. Widzę w nich małych zapłakanych chłopców, którzy chcą ukryć swoje lęki, obawy.

To konsekwencja słabej, opartej o pruskie wzory edukacji i wychowaniu wedle teorii „twardej ręki”.

ŁP: Jakie są główne błędy, które popełnia się w zarządzaniu?

Uważam, że najczęściej szefowie firm nie chcą uwierzyć w możliwe zmiany, które mogą przekształcić sztywną, pionową hierarchię w poziome, demokratyczne struktury. Skuteczne, sprawdzone sposoby zarządzania oparte na „twardej ręce” nie ewoluują, mimo że w zespole pojawia się potencjał do współpracy. Apodyktyczni i agresywni szefowie nie są dość odważni. Boją się utracić kontrolę. Bo ktoś inny może okazać się lepszy.

Ludzie, którzy przychodzili na kierownicze stanowiska, zazwyczaj byli wychowani w socjalistycznych firmach, gdzie panowały zupełnie inne reguły. Musieli się oduczyć tego, że „o godzinie piętnastej wychodzimy” – bo tu pracujemy, aż skończymy. | Piotr Voelkel

JB: Czy ten autorytarny styl zarządzania jest fałszywy albo nieskuteczny?

I tak, i nie. Jest całkowicie nieskuteczny, fałszywy, kiedy firma chce się rozwijać, tworzyć własne ambitne produkty i budować markę opartą o wspólne dla właściciela, pracowników, kooperantów i klientów wartości.

Może być bardzo skuteczny, zwłaszcza w środowisku, które tego oczekuje, i firmach, które skupiają się na cięciu kosztów i prostym zwiększaniu wydajności.

JB: Polska jest takim środowiskiem?

Szkodzimy przyszłości Polski, dlatego że w ogromnej części jesteśmy wychowani w duchu wyścigu szczurów, poniżania słabszych, niedoceniania pracy zespołowej. Jesteśmy społeczeństwem wylęknionym, źle reagującym na przyszłość, obcych, innych.

Mamy zły system edukacyjny, w szkołach ciągle mobilizuje się uczniów nie przez pozytywne komunikaty, tylko przez straszenie: nie zdasz, nie przejdziesz, będziesz nikim. Mamy mało firm z rozpoznawalną na świecie marką. Nasza innowacyjność to zwykle zaradność.

JB: Na dłuższą metę lepiej dążyć do systemu otwartego, partnerskiego i opartego na dialogu?

Nie ulega wątpliwości, że system, w którym wielu pracowników jest zaangażowanych w proces rozwoju firmy, ma wspólne wartości, działa lepiej.

Nasza gospodarka wchodzi w ten okres, w którym musimy tworzyć firmy-idee, jak to nazwał profesor Jerzy Hausner. Pracownicy chcą pracować w przedsiębiorstwie, które służy ludziom, ma jakieś ideały i jest potrzebne. W takich firmach zysk jest przede wszystkim narzędziem do osiągnięcia celów, a nie celem samym w sobie.

JB: Na przykład?

Nie chcę nikomu wystawiać takiego świadectwa, ale podobnie jak profesor Hausner wierzę, że biznes będzie się przenosił z organizacji typu „kontynent” do organizacji typu „archipelag”. „Kontynent” polega na tym, że duża firma ciągle przejmuje nowe firmy, chce być większa i stawia tylko na zysk. W firmie typu „archipelag” jest inna logika. Liderzy są świadomi tego, że łańcuch pęka tam, gdzie jest najsłabsze ogniwo, dlatego robią wszystko żeby pracownicy, kooperanci byli lepsi i się rozwijali.

ŁP: Ale takie firmy jak Google, Amazon, Facebook rozwijają się odwrotnie. Wykupują swoich konkurentów i eliminują zagrożenie.

Jak konkurujemy – to inna sprawa. W „archipelagu” idzie o relacje właściciel–pracowni–kooperant–klient. Wiem, że te związki mogą być harmonijne i szczere, kiedy są oparte o wspólne wartości.

ŁP: Takie mówienie o wartościach, o tym, że zmieniamy świat, to może być pewne narzędzie kontroli. „Korpomowa”, która ma wymusić na pracowniku jeszcze większe zaangażowanie.

Wszystko zależy od tego, czy jesteśmy w tym szczerzy, czy to tylko chwyt marketingowo-HR-owy. Bo to absurdalne, że firma, która produkuje margarynę i wycina kilka tysięcy hektarów dżungli, żeby zasadzić palmy kokosowe, potem dla PR-u wierci dwie studnie w Afryce i pokazuje, że naprawia świat. Prędzej czy później to wychodzi na jaw. Wszystkich narzędzi miękkich, ideowych można w zarządzaniu używać w dobrym celu, a można je traktować instrumentalnie.

Wierzę w to, że szczerość i prawda ma wartość. Jestem przekonany, że pracownicy firmy szybko orientują się, czy deklaracje właścicieli są przykrywką, czy rzeczywistością. Jeżeli to jest szczere, to można liczyć na wzmocnienie relacji z innymi ludźmi, a sama firma uniknie problemów, które będzie miało przedsiębiorstwo oparte na fałszu.