Łukasz Pawłowski: Kiedy dowiedział się pan o tym, co się działo w Szlachetnej Paczce, to pomyślał pan, że czyja to wina

Jacek Santorski: Jestem wolny od katolickiego paradygmatu i pojęcie winy nie działa w moim umyśle.

Dobrze, w takim razie po prostu: co pan pomyślał?

Pomyślałem sobie: „no kłania się Greiner”.

Czyli?

Za chwilę będziemy pewnie mówić o mechanizmach, które są specyficzne dla Polski, naszej historii i dla krajów na wschód od Łaby. Ale są też mechanizmy uniwersalne, natury ludzkiej, życia społecznego, przynajmniej w jakimś okresie i obszarze. Amerykanin Larry Greiner opracował taki uniwersalny opis tego, jak działają i przekształcają się organizacje, przede wszystkim biznesowe, ale dotyczy to też innych organizacji czy fundacji społecznych, może nawet partii politycznych. Są to fazy podobne do faz związku dwojga ludzi, a pomiędzy nimi są zaszyte nieuchronne kryzysy. Mówiąc najkrócej, pierwszy etap rozwoju czy wzrostu to etap, który można nazwać „romantycznym” – dominuje w nim misja, wizja, wspólnota pomiędzy właścicielami firmy. To taki okres romantycznej miłości. Nieuchronnie po tym etapie rozwoju, który może trwać od kilku miesięcy do ładnych paru lat, przychodzi kryzys, który nazywa się „kryzysem przywództwa”.

Miłość przestaje być ślepa?

Okazuje się, że bardzo często ludzie, którzy mają wizję, charyzmę, żeby zbudować to pierwotne morale grupy, niekoniecznie muszą się kwalifikować do zarządzania. Ktoś może być wspaniałym, charyzmatycznym liderem, a mieć kłopoty z utrzymaniem pewnego porządku związanego z miernikami czy kontrolowaniem strategii. Ktoś może być urodzony do porywania ludzi, ale nie do determinacji, która wymaga systemów. Po drugie, ze względów psychologicznych ktoś, kto posiada predyspozycje samca czy samicy alfa, w miarę umacniania swojej władzy i wpływu na ludzi może zacząć przeginać w tym, co robi.

I nadmiernie „dociskać”?

Faktycznie, najczęściej są to przegięcia forsujące, wymagające, co sprawia, że charyzmatyczne przywództwo zaczyna być despotyczne. Zdarza się też, że jest odwrotnie. Romantyczne podejście do pracy i biznesu. Przez jakiś czas to działa, ale zdarza się, że lider się gubi. Znam przypadek, że właściciel – wizjoner zarządzania jakością – próbował zbudować organizację bez kija i marchewki. W międzyczasie jednak współpracownicy pogubili się w tak prowadzonej firmie. Okazuje się, że dobre przywództwo wymaga integracji pozornych przeciwieństw: element angażujący trzeba czasem połączyć z forsującym.

Bardzo często ludzie, którzy mają wizję, charyzmę, żeby zbudować pierwotne morale grupy, niekoniecznie muszą się kwalifikować do zarządzania. | Jacek Santorski

Czy to przywództwo „angażujące” polega na tym, że ciągle dyskutujemy, co zrobić, i wszystkich pytamy o zdanie, a ostatecznej decyzji nie ma?

Zdarza się, że dajemy uprawnienia i samodzielność ludziom, którzy nie są gotowi na to, żeby ją przyjąć. To jest nadmiar delegowania. Firma często zmienia lidera albo lider się zmienia. To są kolejne fazy rozwoju. Steve Jobs powrócił do Apple’a, a w międzyczasie miał bardzo znanego mentora, Billa Campbella, który miał mu pomóc powściągnąć swój narcyzm i ze swojego wizjonerstwa uczynić atuty. Potem firma wchodzi w fazę standaryzacji, to znaczy utrwalenia pewnej kultury pracy, która w jakimś stopniu służy biznesowym lub społecznym celom tej firmy – także ludziom i jakości. Potem przychodzą kolejne kryzysy, bo firma zaczyna być zbyt uporządkowana i przychodzi kryzys autonomii.

[promobox_artykul link=”https://kulturaliberalna.pl/2018/10/02/szymaniak-urobieni-wywiad-rynek-pracy-stryczek/” txt1=”Czytaj również rozmowę z Markiem Szymaniakiem ” txt2=”Polski pracownik cierpi na „deficyt godności””]

Ale jak to wszystko ma się do księdza Stryczka i Szlachetnej Paczki?

Gdy o tym przeczytałem, to pomyślałem, że to „norma”.

Czyli wszystko jest w porządku?!

Nie. To norma – ale tak jak próchnica jest „normą”. To jest taka próchnica korporacyjna. Jednocześnie pomyślałem, że nie było tam mechanizmów rady nadzorczej, sprzężenia zwrotnego, które pomogłyby liderowi w tym, aby nie nadużył swojej siły. Bo w oparciu o te same źródła siły zbudował zespół i dał niebywały napęd realizacji szlachetnego celu.

Na to nakładają się czynniki czysto psychologiczne. Jak coachować samca i samicę alfa? To jest problem obecny zarówno w korporacjach, firmach rodzinnych, ale i na przykład w wojskowych siłach specjalnych. Można być wspaniałym członkiem drużyny. Ale potem ten, dajmy na to, kapitan zostaje podpułkownikiem i staje się zdystansowany, arogancki, a jeśli ma narcystyczne skłonności, to domalowuje sobie więcej piór niż trzeba, by odstraszyć przeciwnika. Nagle staje się nie do współpracy. Pomyślałem, że takie mechanizmy też mają prawo mieć tutaj miejsce.

Wypowiedziałem się już jako psycholog biznesu, psycholog kliniczny, a teraz jako psycholog społeczny…

To jest pytanie: dlaczego ludzie się nie buntują?

Współczesne studia profesora Janusza Hryniewicza pokazały, że bardzo duże grupy społeczeństwa polskiego lepiej się odnajdują w warunkach łagodnej dyktatury niż w warunkach demokracji i podmiotowości. W organizacjach państwowych w zakresie biznesu, kultury, edukacji – niemal wszędzie panuje paradygmat relacji feudalnych, folwarcznych.

A w firmach?

W polskich firmach, do których miałem dostęp, to może być ponad 80 procent. W firmach międzynarodowych, gdzie jakiś wpływ wywiera kultura przywieziona z Zachodu, to zaczyna się miksować, ale też mamy wiele „korpofolwarków”. To nie jest tylko efekt działania „psychopatycznych”, egoistycznych, bezdusznych, chciwych, wykorzystujących liderów oraz ich menadżerów średniego szczebla. Jest to także pewien rodzaj nie w pełni świadomej „umowy społecznej” czy „zmowy”. Klasyczną zmową jest relacja sadomasochistyczna, która powoduje, że ktoś się nad kimś znęca, ale jak rodzina chce interwencji, to ofiara broni sprawcy. Do jakiegoś stopnia ofiarę paradoksalnie urządza ta rola, bo to zwalnia ją na przykład z odpowiedzialności za swoje życie.

I Polacy są takimi masochistami?

Profesor Hryniewicz wiąże to z przemianami społeczno-ekonomicznymi. Gdzieś od połowy XVII wieku na wschód od Łaby w związku z wielkim zapotrzebowaniem na zboża mocno się rozwija produkcja agrarna, podczas kiedy na zachód od Łaby – bardziej handel, przetwórstwo itd. Przy okazji tam bardziej wpływowy był protestantyzm, który mówi o zbawieniu poprzez pracę, a tu, na wschód od Łaby – paradygmat katolicki, który mówi o zbawieniu przez oddanie i poświęcenie. I tak, kiedy w XVIII wieku pojawiały się różne lokalne pomysły uwłaszczania chłopów – bo bywali traktowani nieludzko – chłopi niejednokrotnie odmawiali tej podmiotowości. Wygląda na to, że na naszym tle narodowym powstał taki schemat uległości wobec ciemiężyciela, który z jednej strony ograniczył moją wolność i podmiotowość, a z drugiej strony zwalnia mnie z jakiejś odwagi życia, wysiłku.

Ta teza jest z pozoru przekonująca, ale można ją łatwo podważyć. Mówiliśmy o liderach wielkich światowych firm, pan wspomniał Steve’a Jobsa, ale można też dodać Elona Muska czy Jeffa Bezosa – oni również są bezwzględni. Ostatnio w kinach był dokument o projektancie mody Alexandrze McQueenie, który również był niezwykle wymagającym szefem. Jak ktoś nie chciał się całkowicie poświęcić firmie, to nie miał u niego miejsca. Może to więc kwestia osobowości szefa, a nie kwestia kultury.

To złożone zjawisko, bo nakładają się na to mechanizmy uniwersalne związane z naturą człowieka i mechanizmy kulturowe. Analiza jednych bez drugich jest wyrazem zamkniętości poznawczej. Dlatego ten temat nie nadaje się do populistycznej analizy i prostego stwierdzenia „kto jest winny”.

Są pewne zjawiska uniwersalne, ale z drugiej strony możemy się przyjrzeć skali zjawiska. Możemy zobaczyć, jaki jest poziom uległości w firmach w Holandii i Skandynawii, jaki w Niemczech, a jaki w Polsce i na Słowacji. Wtedy zobaczymy, że mamy różnicę w natężeniu tej nieświadomej uległości, specyfikę polegającą na tworzeniu enklaw pararodzinnych, co jest typowo polskie i katolickie.

Kiedy szef nas dręczy, zakładamy w firmie podziemny „ruch oporu”?

W obronie przed despotyzmem zewnętrznym tworzymy mikrogrupy, w których mocno wspieramy się emocjonalnie. Możemy się również wspierać w wymierzeniu w jakiś sposób sprawiedliwości swojemu ciemiężycielowi. To bywa nazywane przez socjologów „amoralnym familiaryzmem”. W tym wypadku masa krytyczna proporcji pewnych zjawisk, a także ich jakości przechyla się od uniwersalnej natury ludzkiej do kultury. Jedno i drugie nakłada się na siebie.

Folwarczna mentalność polskich pracowników i pracodawców jest na pewno ciągle wiodącym paradygmatem. Ale pod prąd tej rzeki – bo jak pisał Herbert „z prądem płyną tylko śmieci” – płynie coraz więcej właścicieli i liderów firm, którzy nastawiają się na takie definiowanie lub przebudowywanie swoich przedsięwzięć, żeby łączyć wzrost biznesowy ze zrównoważonym rozwojem relacji między ludźmi. Mój przyjaciel, profesor Bolesław Rok, wprowadził w Akademii Leona Koźmińskiego konkurs dla start-upowców, którzy zakładają w swoim programie rozwoju elementy zrównoważonego wzrostu. Mają 150 start-upów, którymi się opiekują po to, żeby zdołali utrzymać nowy paradygmat: z jednej strony celu biznesowego i związanych z tym wymagań, a z drugiej – społecznej odpowiedzialności i szacunku. To może być mniejszość, ale tam wypracowuje się pewne praktyki, które z czasem mogą stać się wzorem dla życia społecznego. Nawet jeśli teraz wydaje się, że świat zmienia się w świat populistycznych dyktatur.

Wygląda na to, że na naszym tle narodowym powstał taki schemat uległości wobec ciemiężyciela, który z jednej strony ograniczył moją wolność i podmiotowość, a z drugiej strony zwalnia mnie z jakiejś odwagi życia, wysiłku. | Jacek Santorski

Udzielił pan kiedyś wywiadu Grzegorzowi Sroczyńskiemu, w którym mówił pan o swoim doświadczeniu w doradzaniu różnym firmom, między innymi jak przełamywać autorytarny model zarządzania. Przywołał pan tam przykład firmy spod Białegostoku, która zarządza w sposób bardziej demokratyczny, powołując się na wartości katolickie. Wydawałoby się, że w przypadku księdza Stryczka wartości katolickie także powinny odgrywać ważną rolę. Tak nie było.

Wartości katolickie są tak uniwersalne, że można je zaprząc do każdego celu. Bliski mi jezuita i konsultant, ojciec Wojciech Żmudziński, pokazywał mi studia mówiące, że mniej więcej do VII wieku dziesięć przykazań nie było przykazaniami! Nie mówiły „nie rób”, ale były skonstruowane tak jak nowoczesny przekaz marketingowy – mówiły językiem korzyści, czyli: jeżeli będziesz miał Boga w sercu, nie będziesz zabijał; jeśli będziesz miał Boga w sercu, nie będziesz potrzebował innych bogów. Dopiero potem, na skutek między innymi interesów Kościoła, przekształcono je w nakazy, w oparciu o które można ludzi rozliczać.

W wypadku księdza Stryczka uwagę zwraca to, że gdyby taka sytuacja zdarzyła się w firmie biznesowej prowadzonej przez chciwego właściciela czy bezduszny fundusz inwestycyjny, to powiedzielibyśmy, że pracowników trzeba wesprzeć, a właściciela poddać jakiemuś programowi naprawczemu, rozstać się z nim lub przestawić w inne miejsce. Tu mamy sytuację, która nie mieści się stereotypie, takim „socjalistycznym”, zgodnie z którym chciwy kapitalista lub zastęp bezdusznych menadżerów wyciska wynik z ludzi, żeby potem ich wyrzucić i wymienić. Tu mamy kogoś, kto tworzy dyktaturę w sposób „bezinteresowny”. Albo nawet wierząc, że postępuje właściwie.

Poznał pan księdza Stryczka?

Miałem z nim pewne doświadczenie. Siedzieliśmy w studiu telewizyjnym, do którego zaproszono panią menadżer, która odeszła z międzynarodowej korporacji, bo uznała ją za toksyczną. A następnie napisała książkę obnażającą wszystkie mechanizmy, jakie uznała za patologiczne. Zaproszono księdza Stryczka, licząc zapewne na to, że jako osoba prowadząca akcję społeczną powie o tym, jak ważna jest misja, podmiotowość, jak ważny jest człowiek. A ksiądz Stryczek powiedział, że to paradoks, ale jeśli mamy misję społeczną, która jednak ma określony cel – ileś tysięcy paczek dostarczonych w żelaznej dyscyplinie w danym czasie – to zaczynamy podlegać takim samym uwarunkowaniom jak korporacja.

Czyli?

Potrzebujemy nastawienia na cel, porządku i dyscypliny. Po pierwsze, pojawia się kwestia rekrutacji, bo nie wszyscy się do tego nadają. Po drugie, weryfikacji, bo nie wszyscy to realizują. I po trzecie, gotowości do rozstawania się z ludźmi, którzy się do tego nie nadają.

Wówczas nie czułem w tym „przegięcia”. Pomyślałem sobie raczej, że to człowiek o otwartym umyśle: potrafi połączyć paradoks misji i odpowiedzialności społecznej ze „zdrowym” podejściem forsującym. Żelazna dyscyplina bywa potrzebna do realizacji różnych celów, nie tylko materialnych. Pytanie tylko, jak sprawić, żeby to nie wymknęło się spod kontroli, by była to zdrowa dyscyplina, a nie bezduszna. Jak sprawić, żeby zamiast językiem „ty”: jesteś krnąbrny, leniwy – mówić językiem „ja”: „jest dla mnie nie do przyjęcia sposób, w jaki pracujesz”. W świetle danych, które mamy – zastrzegam – natury publicystycznej, odnoszę wrażenie, że ksiądz Stryczek tego nie potrafił. Liderzy na takim etapie trafiają do naszej Akademii Psychologii Przywództwa.

Każdy lider ma ego. Pytanie jest takie: czy to on ma ego, czy już ego ma jego – nad tym można pracować, ale on sam musi się na to zdecydować. | Jacek Santorski

Czyli księdza można – nie wiem, czy to dobre słowo – reedukować?

On się może reedukować. Pan teraz mówi z pozycji przemocy społecznej. Ja nie jestem z tego paradygmatu. Nie „zmieniam ludzi”, nie uczę na siłę. To człowiek musi chcieć dokonać wglądu we własne zasoby. Również w cechy charakterologiczne, które są, z jednej strony, napędem do działania, tworzenia misji, do charyzmy, a z drugiej strony, nieopanowane, mogą być źródłem nadmiernych wymagań i kontroli, prowadzić do stracenia z oczu podmiotowości drugiego człowieka.

To wszystko jest sterowalne. Każdy lider ma ego. Pytanie jest takie: czy to on ma ego, czy już ego ma jego – nad tym można pracować, ale on sam musi się na to zdecydować. W księdzu Stryczku na pewno jest wielki potencjał, tym bardziej więc warto by było pomóc mu popracować nad sobą.