1.
Kto się nie zmienia, ten ginie. Prawo odsiewu to zdaje się działać w przyrodzie, polityce, ekonomii, życiu społecznym. Zmianie podlegają zarówno mechanizmy selekcji, jak i jej kryteria. Warunkują je poziom cywilizacyjnego rozwoju, wyznawane wartości, panująca sytuacja polityczna. Samo prawo pozostaje jednak niezmienne. Ci, którzy nie zechcą się do zaistniałych warunków dostosować, słono za swoją krnąbrność zapłacą. Przemiany powołują do życia rozmaite instytucje – polityczne, ekonomiczne, społeczne. Starają się one narzucić swoją wewnętrzną logikę otoczeniu. Kiedy nie udaje im się tego zrobić, mogą albo zmienić się, albo upaść. Trzeciej drogi nie ma. Alternatywą dla dostosowania jest śmierć.
Kto wie, czy nie największym instytucjonalnym kameleonem, jakiego stworzył człowiek, jest kapitalizm. Poza szeregiem opisanych poprzednio obrazów, przy pomocy których możemy go sobie przedstawić, jest również i ten: postać drapieżcy zdolnego wpasować się w każde otoczenie. Ta osobliwość jego natury sprawia, że trudno wychwycić jego najgłębszą naturę; odnaleźć w niej jakiś stały, niezmienny element. Bo kapitalizm jest – lub chociaż zdaje się być – samą zmianą, ruchem, nieustającym samoprzekształceniem. Dlatego próba prostej transplantacji XIX-wiecznej marksowskiej krytyki przemysłowego kapitalizmu do warunków zglobalizowanej gospodarki wolnorynkowej początku XXI stulecia budzi wątpliwości. Nie ma już twardego rozbicia na klasy społeczne. Niepomiernie spadła rola i znaczenie wielkich zakładów przemysłowych. Przed wyzyskiem (przynajmniej na Zachodzie) chronią pracowników rozmaite zabezpieczenia socjalne i prawne. A jednak – choć tyle z jego charakterystycznych cech ulotniło się – kapitalizm pozostaje kapitalizmem.
Warto zapytać więc, jak dokonała się jego wewnętrzna przemiana oraz na czym polega. Sądzę, że jest za nią odpowiedzialne zjawisko, które zwykliśmy określać mianem konsumpcjonizmu. Właśnie to pełnoprawne dziecko kapitalizmu radykalnie zmieniło swego rodzica.
2.
Kapitalizm zrodził się w świecie hierarchii i stanowił wcielenie jego ducha. Struktura przedsiębiorstwa była zbudowana pionowo, proces decyzyjny – był możliwie mocno scentralizowany. Relacja między pracodawcą i pracownikiem stanowiła wybledzone nieco odbicie relacji między dowódcą oddziału a szeregowym żołnierzem. Szef był od wydawania rozkazów, jego (bo przecież nie „jej”) podwładny – od wykonywania poleceń. Nikomu nie zależało specjalnie na rozwijaniu kompetencji pracownika. Chyba, że wiązały się bezpośrednio z szybkim wzrostem efektywności jego pracy. Ta ostatnia była natomiast nieustannie mierzona i monitorowana. Bez oglądania się na to, co o owym monitoringu myśli sam zainteresowany. Kontrola (im bliższa benthamowskiego ideału panopticonu, tym lepiej) była główną, jeżeli nie jedyną, metodą zarządzania.
Nie trzeba wielkiej przenikliwości, by zauważyć, że współcześnie większość wielkich międzynarodowych korporacji już w ten sposób nie funkcjonuje. W niektórych sektorach gospodarki, owszem, mamy jeszcze do czynienia z daleko inwazyjną kontrolą, a relacja pracodawcy wobec pracowników oparta jest na radykalnej nieufności. Coraz rzadziej jednak władze firm gotowe są postrzegać zatrudnione w niej osoby jako ospałą masę, której przyrodzone lenistwo wybić z głowy można jedynie przy pomocy kija, nigdy zaś – marchewki. Zarządzanie przestało być tożsame z kontrolowaniem. Procesy decyzyjne uległy spłaszczeniu. Twardy monitoring zastąpiły techniki odgórnego wytwarzania oddolnego zaangażowania. Kapitalizm cudownie dostosował się do otoczenia. Tam, gdzie kiedyś istniały mocne, hierarchiczne podziały, teraz panują stosunki bardziej zgodne z duchem naszej głęboko egalitarnej (a może tylko rozmiłowanej w egalitaryzmie?) epoki.
3.
Myliłby się jednak ten, kto uznawałby na tej podstawie, że stosunki łączące pracodawcę i pracownika zostały ostatecznie „zhumanizowane” i wolne są od wyzysku. Równie błędne wydaje mi się twierdzenie, że nowe formy opresji zastąpiły po prostu stare i nie ma między nimi żadnej istotnej różnicy. Zamiast wydawać jednoznaczny werdykt w tej sprawie, lepiej spróbować opisać przemianę, jaka się dokonała.
Przede wszystkim zmienił się charakter wykonywanej pracy. Coraz rzadziej jest tak, że pracownik najpierw uczy się pewnego zawodu, po czym (kiedy już opanuje odpowiednio swoje rzemiosło) będzie je wykonywał przez całe swoje zawodowe życie. Wiedza upłynniła się, zmienia się wraz ze zmieniającym się światem. Również nią rządzi prawo dostosowania. Oczywiście, wciąż można, a nawet należy zdobywać określone umiejętności. Coraz częściej doświadczenie okazuje się jednak raczej zbędnym balastem niż cennym atutem. Bardziej liczy się umiejętność szybkiego uczenia się, pracy zespołowej, elastyczność. Słowem: zdolność możliwie szybkiego i bezkonfliktowego przystosowywania się do aktualnie zaistniałych warunków. Jeżeli bowiem coś o nich wiadomo, to tylko jedno: że są przejściowym tworem przejściowych okoliczności. Już za chwilę zastąpią je nowe, dezaktualizując tym samym zdolności, które jeszcze niedawno były w cenie.
Firmy albo zmieniają się, albo plajtują. Nie inaczej pracownik. Również on ma do wyboru poddanie się rygorom nieustającej zmiany lub wypadnięcie z obiegu. Tradycyjne cnoty pracownicze (lojalność, sumienność, głęboka specjalizacja) stają się coraz mniej przydatne. Bo lojalność czy sumienność w praktyce oznaczają często trwanie przy jednym rozwiązaniu, a specjalizacja zawęża pole kompetencji. Ich miejsce zajmują cnoty nowe. Liczy się teraz elastyczność, otwartość na zmianę, umiejętność szybkiego nabywania nowych kompetencji. A więc również umiejętność szybkiego zapominania starych. Pracownik ma być przede wszystkim gotów do podejmowania nowych wyzwań. Procesy, które w pracy wykonuje (czynności, które się na nią składają), nie są ustalone raz na zawsze. Przeciwnie, liczy się właśnie to, by łatwo można je było rozmontowywać i przebudowywać, składać w coraz to nowe całości, dostosowywać do zmieniających się niczym w kalejdoskopie warunków.
Tak oto organizacja biznesu jest (przynajmniej do pewnego stopnia) jego świadomą dezorganizacją. Wpisana jest w nią tymczasowość rozwiązań. Trzeba być elastycznym. Trzeba umieć odnajdywać nowe szanse i porzucać stare schematy. A także odpowiednio pozyskiwać w firmie stronników dla swoich pomysłów. Liczy się cnota przeskakiwania, porzucania, przejścia. Nie wierności, trwania przy rozwiązaniu, które jeszcze wczoraj było może i bardzo dobre, ale dziś stanowi już anachronizm.
4.
Wraz ze zmianą charakteru pracy zmienia się również relacja łącząca pracownika i szefa (lub szefową – teraz to już możliwe, a nawet zalecane). Nieustający monitoring oraz twardy nacisk na efektywność przestają być głównym narzędziem zarządzania. (Choć pozostają, oczywiście, w użyciu). Teraz to sam pracownik ma na co dzień dowodzić swojej przydatności. Ciężar dostarczania dowodów własnej efektywności zostaje przerzucony na jego barki. Nie chodzi już o to, jak świetnie wykonywał swoje poprzednie zadanie ani na ile sprawdza się w obecnym. O jego wartości decyduje to, na ile może okazać się przydatny przy stawianiu czoła nowym, nieznanym jeszcze wyzwaniom. Przy wykonywaniu dziś nawet jeszcze nieprzewidywanych zadań. Podobnie jak kompetencje, również jego osiągnięcia nieustannie się dezaktualizują. W efekcie, każdy jest tylko tak dobry, jak jego ostatni sukces. Wszystko, co miało miejsce wcześniej, odpływa w niebyt. Wspominanie przełożonym o swoich dawnych zasługach jest jak pokazywanie pocztówki wysłanej z kraju, który już nie istnieje.
Dzięki temu przeniesieniu środka ciężkości zmianie ulega również sam sposób zarządzania pracownikiem, prowadzenia firmy. Zarządzanie staje się „miękkie”. Bierze na pozór stronę pracownika. Wspólnie z przełożonym ma on teraz stworzyć dla siebie plan rozwoju. W jego ramach będzie miał wykazać, dlaczego już dziś jest dla swojej firmy cennym zasobem, a w nieodległej przyszłości stanie się dla niej jeszcze bardziej przydatny. Sztywną hierarchię i twardy monitoring zastępują większa elastyczność oraz współudział w tworzeniu kolejnych „projektów”. Bo to nimi właśnie – serią zamkniętych w czasie „zadań do wykonania” – staje się w coraz większym stopniu praca. Pracownik ma być ich współtwórcą, współorganizatorem. Jeżeli nim nie jest lub nie chce nim być, dowodzi tym samym braku zaangażowania. A więc i własnej niknącej przydatności.
W ten sposób kontrola zostaje zastąpiona schematem rynku towarowego. To nie pracodawca wymusza na pracowniku efektywność, ale pracownik ma dowieść swej atrakcyjności. Ma „uwieść” szefostwo swoimi kompetencjami dokładnie tak samo, jak reklamy towarów zachęcają konsumentów do ich spożycia. Będzie zresztą skory do tego, bo zawsze i wszędzie wisi nad nim widmo nieprzydatności. Jest przecież tylko tak dobry, jak jego ostatnie osiągnięcie. W każdym momencie swojej kariery zawodowej stoi więc nieustannie przed tym samym wyborem. Może – poprzez wytężoną pracę – powiększać zakres otwierających się przed nim możliwości. Ale może też „osiąść na laurach” i stopniowo zapadać się w ruchome piaski rynkowej nieprzydatności, z których z czasem coraz trudniej jest się wydostać. Ciąży więc nad nim nieustająco widmo „wypadnięcia z obiegu”. Jednocześnie jest kuszony perspektywą coraz to nowych przedsięwzięć, dzięki którym będzie mógł się sporo nauczyć, rozwinąć, zrealizować swój potencjał. Na tym polega geniusz rynku pracy w warunkach kultury konsumpcyjnej. Działanie pod wpływem zewnętrznej konieczności i dobrowolna samorealizacja zostają tu ze sobą splątane tak mocno, jak to tylko możliwe. W efekcie, trudno powiedzieć, co jest wyzyskiem, a co przejawem swobody indywidualnego wyboru; gdzie kończy się rynkowa wolność, a gdzie zaczyna kapitalistyczna opresja. Czujemy, że istnieje między nimi realne pęknięcie. Jego kontury uległy jednak zatarciu.
5.
Tak dochodzimy do istoty sprawy, czyli do konsumpcjonizmu. Nie polega on na budowaniu bogactwa. To coś zupełnie innego niż dorobkiewiczostwo. Nie chodzi w nim również o żmudne budowanie własnej osobowości, tak aby z czasem przybliżyć się do określonego ideału. Konsumpcjonizm polega na kolekcjonowaniu możliwie wielu możliwie różnorodnych doznań. Jego istotą jest degustacja coraz to nowych gatunków szczęścia czy przyjemności. Konsument nie pragnie posiadać – on chce tylko doznawać. Wierzy, że jego życie będzie tym bogatsze i pełniejsze, im pokaźniejsza i bardziej różnorodna będzie kolekcja zebranych w jego trakcie doznań. Cierpi na samą myśl o tym, że z czegoś będzie musiał zrezygnować. Że czegoś nie skosztuje, czegoś sobie odmówi. Powoduje nim zachłanność przeżywania, nie posiadania. Nie przeoczyć żadnej atrakcji, nie przespać żadnej okazji – oto jego naczelny (i ze wszech miar kategoryczny) imperatyw. Jedyna polityka, jaką się interesuje i jaką z pasją uprawia, to polityka własnego indywidualnego życia. Wspólnotowy sens polityki mierzy zakresem swobody, jaką mu ona pozostawia dla realizacji własnych życiowych planów. Cała reszta to dla niego mało przekonujące, pozbawione związku z realnym doświadczeniem mrzonki.
Konsumpcjonizm to zatem wieczna degustacja. Taka staje się również w ramach zdominowanej przez konsumpcjonizm kultury praca. Czas pracy naśladuje czas konsumowania. Ma być radosny, pełen niespodzianek i wyzwań. Miejsce pracy staje się siecią społecznych znajomości. Między konsumentem a pracownikiem korporacji nie ma zasadniczej sprzeczności. Przeciwnie, te figury znakomicie się uzupełniają. Pytanie: czy ta niewidoczna zrazu symbioza świadczy o tym, że pod wpływem stworzonej przez siebie kultury konsumpcjonizmu kapitalizm stał się bardziej ludzki? Czy może przeciwnie, jest przejawem jego wyjątkowej perfidii?
* Ikona wpisu: Fot. MichaelGaida, CC0 Public Domain. Źródło: pixabay.com
Żyjemy w czasach przesilenia. W „międzyepoce” o niewyraźnych, rozmytych konturach. W nowej serii felietonów Jan Tokarski zastanawia się, w których miejscach występują w naszym świecie pęknięcia oraz do czego mogą prowadzić. Do tej pory w cyklu „Pęknięcia” opublikowaliśmy następujące teksty:
„Rynek” (7 kwietnia 2017 r.),
„Klasa” (7 marca 2017 r.),
„Demokracja” (20 stycznia 2017 r.),
„Pluralizm” (30 grudnia 2016 r.).
„Liberalizm” (26 listopada 2016 r.).
